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  • 案例分析:美国通用电气公司的成功经营之道

     

     

    90年代初,世界经济严重衰退,美、英、法、德。日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰,破产倒闭者比比皆是,甚至一些超级大公司也在劫难逃,出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等,连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元,股价爆跌,其董事长不得不引咎辞职。

     

    在这艰难的年代,美国通用电气一枝独秀,销售收入和税后利润连年增长:

     

    年份     1988年  1989年  1990年  1991年  1992年

    销售收入 $446亿  $491亿  $526亿  $546亿  $571亿

    税后净利 34亿    39亿    43亿    44亿    47亿

     

    该公司规模之大,匹敌者寥寥。根据《商业周刊》公布的数据,通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位,其销售额在全国居第五位,而税后净利在全美国居第三位,全公司有13个事业部,产品多种多样,从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站,从地面的机车到大空中的卫星,从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万张,它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品,36%储藏在该公司生产的冰箱里;晚饭后,每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司(NBC)的电视节目。

     

    通用电气的成功,在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的,他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里,他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新,爆发出强大的活力。在12年里,公司销售收入增长了两倍半,税后净利翻了三番。为此,《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。1993年四月至五月,笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象,尤其是韦尔奇的经营战略。他的经营战略主要由两部分构成:一是致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略;一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。

     

      (一)组织战略

    韦尔奇接手公司时,对公司的状况极为不满,认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”,即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前,束手元策、节节败退。为改变这种状况,韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气,彻底消除官僚主义,并采取了以下具体措施:

     

      1.精简机构、减少层次

    韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。当时,全公司有40多万职工,其中有“经理”头衔的人就达25000人,高层经理500多,副总裁就有130个。管理层次有12个,工资级别竟多达29级。从1981

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